05.04.2016 
Сотни тысяч оборудованных объектов в России и 1000 - за рубежом – вот результат организации грамотной промышленной политики государства в сочетании с «бережливым производством» на примере компании «Аргус-Спектр». О том, как системы безопасности из Санкт-Петербурга оказались в Биг-Бене, и в чем проблема русской промышленности сейчас, нам рассказал исполнительный директор компании «Аргус-Спектр» Михаил Левчук.

Экспортеры России: Михаил Сергеевич, недавно компания получила бронзовую медаль от Toyota Engineering Corporation (TEC), расскажите про награду, и, если можно, поясните вкратце философию бережливого производства.

Михаил Левчук: «Бережливое производство» существует очень давно и берет начало с истории успеха японских компаний на американском рынке. Где-то на рубеже 70-80-х годов японцы начали агрессивно выходить на американский рынок и сильно «бить» старожилов типа Ford, General Motors и так далее. Американцы сначала не поверили в это, а потом, когда начали разбираться, в чем же суть выигрыша японцев, оказалось, что все дело именно в отличии организации самого производства в японских компаниях от американских.

Американцы по-прежнему следовали известному принципу Генри Форда и длиннющего конвейера. Этот принцип хорошо работал, пока было начало 20 века, и пока машина была одного цвета и одной модели. Когда же рынок изменился, стал более требовательным, и все захотели индивидуальные машины с индивидуальной комплектацией, этот длинный конвейер начал давать сбои: уже нужны зеленые, а все еще едут по длинному конвейеру красные и серебряные автомобили. Японцы придумали другую организацию труда на своих заводах, так называемую микросотовую структуру, когда каждая микросота выпускает законченный продукт, и очень быстро адаптируется. Американцы решили перенять эту теорию, назвали ее «бережливым производством» и постепенно через свои транснациональные компании распространили по всему миру. Сейчас никто не хочет ждать что-либо со склада, никто не использует стандартные продукты, а все хотят набрать в Интернете комплектацию, которая им нужна и получить ее максимально быстро.

Около 5 лет назад мы начали знакомиться c этой теорией, начали примерять ее на российский лад. И оказалось, что все это очень тесно перекликается с нашим советским прошлым, тогда это называлось «Научная организация труда» (НОТ). И вот, если слить воедино бережливое производство и научную организацию труда, то получится яркий пример успеха компании «Аргус-Спектр». Нам удалось достаточно быстро выйти на высокий уровень организации по японским стандартам. В феврале этого года мы стали первым российским предприятием на рынке систем безопасности, получившим бронзовую медаль от TEC по итогам оценки деятельности центра по внедрению Toyota Production System (TPS)*. За всю историю в России было всего две аналогичных награды. Бронзовый уровень, а их всего три: бронзовый, серебряный и золотой, позволяет напрямую поставлять заводам Toyota то или иное решение.

Э.Р.: Сколько лет существует компания?

М.Л.: С 93 года, то есть, уже 23 года.

Э.Р.: И что послужило поводом к созданию компании?

М.Л.: Здесь сразу нужно сказать, что мы не гаражная компания, то есть, это не история о том, как четыре человека собрались в гараже и сделали нечто типа Apple. Скорее это пример грамотной промышленной политики. В начале существования страны в новом ее качестве стало понятно, что в России отсутствуют как класс специализированные предприятия по производству систем безопасности. То есть сами системы безопасности производились, но по остаточному принципу на советских военных заводах. Понятно, что, когда ты строишь крейсер, и тебе надо сделать датчик движения, то ты все внимание уделяешь крейсеру, а потом уже датчику движения.

Когда рынок стал свободным, то есть, открылся, на него хлынули западные системы безопасности, охранные и пожарные. Многим людям и во властных структурах, и в коммерции, стало ясно, что у нас противопоставить этому нечего. Тогда было принято решение развивать эту индустрию. Мы были одной из тех компаний, которая стала результатом согласованной промышленной политики. И налоговые преференции, и постановка задачи, и государственный заказ, и нормативность, и техническое регулирование - все эти вещи здесь сложились, и по факту, сейчас, 20 лет спустя, на русском рынке безопасности иностранцев нет. В России порядка 20 специализированных компаний, которые успешно конкурируют с импортными производителями не только в России, но и за рубежом.

Поэтому я и говорю, что ценность нашего кейса именно в том, что мы – продукт согласованной промышленной политики разных ведомств (налогового, таможенного, силовых), которые делали нам государственные заказы на создание здесь таких производителей.

Э.Р: Редкая история: в 90-е годы и не гаражная компания…

М.Л.: Абсолютно согласен, очень редкий, и очень ценный этот опыт уже в масштабах времени. С нами в свое время работал Иван Михайлович Бортник, с нами работали ведомства, и сейчас мы – объект кропотливой, двадцатилетней работы по созданию индустрии систем безопасности. Сейчас молодым ребятам, которые приходят в Минэкономразвития, в Минпром, полезно было бы послушать о том, как можно это сделать, и что в России действительно это возможно.

Э.Р: Но есть же идеи, с которых все начиналось, если говорить о базе конкретной компании?

М.Л.: Конечно, невозможно вырасти на пустом месте, был значительный опыт в системах автоматической посадки самолетов на авианосцы. На основании этого опыта, не только по разработке, но и по серийном производству, был разработан первый прибор. Это был датчик движения, построенный на микроволновом принципе, и потом, постепенно, компания наполнила свой портфель продуктами из области охранной и пожарной безопасности.

Сразу стало понятно, что у русских компаний есть существенное преимущество в этой области. Почему? Потому, что модель преступника другая. Если в Европе, особенно в то время, преступник – это хулиган, который переехал через границу, то в России, в то время потеряли работу многие люди с высшим техническим образованием. И вообще, русская смекалка такова, что здесь люди, которые занимаются безопасностью должны противостоять очень вертким преступникам. По факту, получилось, что система безопасности в России должна быть банковского уровня по международной классификации, иначе даже квартирная кража может быть совершена очень легко. Мы в свое время спорили с французскими партнерами. Я говорил им: «Смотрите, вот здесь можно конденсатор параллельно поставить, и ваша система будет обманута», на что такой седой дядечка посмотрел на меня и сказал: «Миша, ты знаешь, если у нас человек знает разницу между конденсатором и трактором, то он совсем другими вещами зарабатывает на жизнь».

Мы вовремя уловили эту специфику, не только мы, остальные русские компании тоже, и предложили на рынок действительно надежные системы. В качестве такого обывательского примера приведу Касперского, все знают, что «Касперский» – один из лучших антивирусов. Почему? Да просто потому, что русские хакеры – одни из лучших в мире. И с системами безопасности тоже самое: мы противостоим высококвалифицированному преступнику, поэтому предлагаем значительно более качественные и надежные системы.

Э.Р.: То есть, изначально, не было речи об экспорте?

М.Л.: Абсолютно, экспорт пришел ровно посередине жизни компании, то есть, через 10 лет ее существования в России. Причиной послужило то, что мы вдруг поняли: у нас в руках глобально конкурентоспособный продукт.

Это была эра, когда вдруг начала резко развиваться мобильная телефония. Именно тогда мы почувствовали и осознали, что можем применить технологии мобильных телефонов в охранной пожарной технике и тем самым на повороте обогнать наших конкурентов из Европы и Америки. Нам удалось предложить рынку уникальный продукт, который мы начали продвигать не только в России, но и за рубежом. И вот недавний объект, который мы монтировали за рубежом, – это Биг-Бен, здание Парламента в Лондоне. То есть, люди, которые очень консервативны в области пожарной безопасности, несмотря на все наши политические перипетии, активно используют системы беспроводной пожаробезопасности русского производства.

Э.Р.: Про рынок Великобритании хочется отдельно поговорить: как компания на него вышла?

М.Л.: Я думаю это сумма нескольких историй. Конечно же, это и удача, и опыт, и непосредственные пот и кровь. Все было не безошибочным. Достаточно сказать, что на окупаемость компания вышла, наверное, лет через пять после того, как начала свое существование. Первая наша ошибка была в том, что мы создали сначала торговый дом, который не смог ничего продать. Потом мы поняли, что высокотехнологичные товары, коими мы занимаемся, должны быть адаптированы к тому или иному рынку. Таким образом, был создан центр разработки в Италии. И когда он появился, постепенно пошли продажи, и сейчас они дошли до значимого уровня. Успех нашей компании начался, когда мы подняли центр разработки за рубежом и провели сначала реинжиниринг, а потом уже сертификацию обновленного продукта.

Э.Р.: С какими странами Вы сейчас работаете?

М.Л.: Сейчас это весь Европейский союз, Австралия, Северная Африка, Южная Америка, на которую мы активно выходим. Наш рынок очень здорово подчиняется нормам. Те страны, которые подчиняются европейским нормам – это наши рынки мы даже не знаем, что мы там есть. Но есть такие рынки, где мы не представлены. Это рынки американских норм – Северная Америка.

Э.Р.: От чего бы Вы предостерегли начинающих экспортеров?

М.Л.: Прежде всего, как я уже говорил, не надо питать иллюзий насчет того, что продукт, подходящий одному рынку, подойдет без изменений другому. Для того, чтобы качественно эти изменения провести, нужно вложиться в его переделку, в реинжиниринг. Мы потеряли несколько лет жизни, потратили много денег, создав торговый дом, наполнив склад, проведя маркетинговую активность, пока не поняли того, что продукт в чистую не перевозится через границу, что нужно его переделывать под тот или иной рынок.

Э.Р.: Какой процент от продаж компании составляет экспорт на сегодняшний день?

М.Л.: В деньгах это примерно 50% от нашего русского рынка.

Э.Р.: С тех пор, как рубль начал стремительно падать, можно ли говорить о каких-то переменах для компании?

М.Л.: Нет. У нас высоко маржинальные продукты, там доля прямого труда очень маленькая. Большая составляющая – это маркетинг и разработка. В итоге, получается, что в доле цены рублевой и евро для нас это - не принципиально. Скорее, это для нас подспорье на русском рынке. Сейчас, конечно, такая волатильность национальной валюты играет нам на руку, потому что есть сильно локализованное производство и здесь мы можем конкурировать ценой.

Э.Р.: В описании компании есть такая фраза: «Тысяча объектов за рубежом», это все за последние 10 лет?

М.Л.: Да, но, чтобы Вы понимали масштаб: за эти же годы мы сотни тысяч сделали в России. Конечно же, основной стержень – это русский стержень. То есть, прежде всего, мы растем из России. Почему мы вышли на зарубежные рынки? Одна из причин: было понятно, что рано или поздно, у нас появятся конкуренты здесь, в России, и для того, чтобы быть к этому готовыми, мы должны уметь конкурировать не только на родине, но и на глобальном рынке. Что называется, по гамбургскому счету: чтобы быть хорошим спортсменом, нужно ездить на международные соревнования. И как раз через это мы пришли к «бережливому производству». На каком-то этапе мы поняли, что надо менять организацию производства, иначе мы вылетим с рынка, не успевая реагировать на спрос и на его изменения. Те компании, которые хотят жить долго, должны быть представлены не только в одной стране.

Пять лет мы внедряем на предприятии «бережливое производство», а с японцами начали работать в последние два года. Для этого, кстати, пришлось слетать в Японию, уговорить японских сенсеев, чтобы они приехали в Россию, потренировали нас. И вот, на протяжении нескольких лет нас тренировали, а потом уже провели аудит предприятия. Это тоже было непросто, потому что, во-первых, сейчас политическая ситуация не в нашу пользу, а во-вторых, предубеждения: что там может быть в России хорошего, чтобы тратить личное время? Один из руководителей Toyota Engineering Corporation просто поверил в нас, и в итоге этот проект состоялся.

Э.Р.: Наверное, основная проблема нашего бизнеса – нехватка бизнес-компетенций…

М.Л.: Да, но я бы не говорил о «бережливом производстве», как о чем-то инородном для нас. На моем столе лежат две книги: «Бережливое производство» Джеймса Вумека, американца, который впитал в себя японскую теорию, и целый ряд русских советских методичек по научной организации труда: переходящее красное знамя, вымпелы, рационализаторские предложения. Те вещи, которые нам, казалось бы, оскомину набили, в японской теории есть, только называются по-другому. По сути, Советский Союз, Россия всегда были в промышленном ТОПе. Да, мы производили в основном оружие или военную технику, но, тем не менее, мы умели это качественно производить. Достаточно вспомнить автомат Калашникова. И сейчас, когда мы говорим про повышение производительности рабочих мест, просто надо вернуться к тому, что разработали в Советском Союзе.

Э.Р.: Но мы очень долго пытались об этом забыть, по-моему.

М.Л.: Вы правы, и одна из потерь – это бригадиры. Кого не спроси, самая сложная позиция – это среднее звено, те, кто умеют работать руками сами и могут организовать работу пяти-шести человек. Вот это звено было выбито и профтехобразование разрушено в этом вопросе. А из поколения в поколение это уже не передается. Вот это основная проблема русской промышленности сейчас.

Э.Р.: Сколько сейчас сотрудников в компании?

М.Л.: 250 в России и 100 в Италии.

Э.Р.: И Вы всех обучаете?

М.Л.: Да. Я недавно прочитал такой демотиватор:

 - Не боитесь, что вы обучаете людей, а они потом возьмут и уйдут?

 - Я боюсь, что я не научу их, а они останутся.

Конечно, есть шанс, что кто-то потом воспользуется результатом твоего труда, но в целом, мы как группа «Браво», у нас все солисты пика популярности достигают внутри компании, а потом, когда они уходят, они ее теряют.

Компания очень динамичная, и единственный способ конкуренции с транснациональными компаниями, с азиатскими компаниями, - это постоянно двигаться, то есть, постоянно предлагать новые решения, которых нет ни у кого, и нам пока это удается. 5-6 новых разработок в год мы обязательно выводим.

Э.Р.: Если мы говорим о конкурентном преимуществе, есть действительно уникальные разработки?

М.Л.: Есть. Уровень этих разработок такой, что многие ребята защитили кандидатские диссертации по схемотехнике. Это серьезные радиотехнические задачи, которые во многом не были решены такими компаниями, как Siemens, Bosch или Honeywell. Honeywell покупают наши товары, наклеивает свои ярлыки и продает как свои, это тоже признание со стороны рынка. На каком-то этапе они просто логику включили и поняли, что здесь серьезная научная база, здесь много нюансов, и им проще это купить и положить в свой портфель под своим брендом, чем рисковать в разработке и получить в конце концов непонятный результат и вообще, может быть, отстать от рынка. Это такой холодный расчет со стороны американцев.

Э.Р.: Контракт на оснащение здания британского Парламента вашей системой безопасности подписан на 10 лет. Такой знаковый проект, почему именно «Аргус-Спектр»?

М.Л.: Это как в сказке про золотой ключик: 30 тысяч ведер, и ключик у тебя в кармане. Не то чтобы кто-то пришел из Букингемского дворца и сказал: «Ребята, мы вас выбираем». Это просто 10 лет жизни там, и постепенная смена холода на тепло, осторожность с русским продуктом, потом его адаптация к английским нормам и затем уже шаги от маленького объекта к большим-большим-большим. По пути там был и замок королевы в Шотландии, и олимпийский комитет в Лондоне, то есть, много было знаковых проектов, но как вишенка на торт – это уже, конечно, здание Парламента.

Э.Р.: Михаил Сергеевич, не могу не спросить: королеву видели?

М.Л.: Видели. Только сверху, у нас датчики все стоят наверху над головой, поэтому только в такой проекции. Сбоку не видели (смеется). Конечно, для меня тоже это знаковый момент. Мы в школе учили, что «London is the capital of Great Britain», и тут, ты понимаешь, что там стоит твой продукт.

Э.Р.: Это мотивирует сотрудников? Или это уже привычное дело?

М.Л.: Понимаете, в чем дело: нет пророка в своем отечестве. У нас сотни тысяч объектов в России, мы участвовали в проекте, который снизил число жертв в 14 раз на социально-значимых объектах, то есть, где бабушки и дети живут. У нас станция «Восток» и «Новолазаревская». Но пока ты не скажешь, что ты в Биг-Бене, тебя слушают так: «Ну да, там, наверное, какая-то коррупция, все поделили, сват-брат. У тебя, наверное, дедушка в Кремле работал» и так далее.

Это необходимые истории для того, чтобы ты состоялся внутри страны, потому что это некая объективная оценка качества твоей работы. Это верхушка айсберга, мы-то знаем, что там внизу очень много всего решенного и интересного. Если я буду рассказывать своим детям, то начину не с Биг-Бена, я буду начинать с истории про пожарный мониторинг, в котором мы участвуем с 2009 года. С истории, которая реально снизила число жертв на социально-значимых объектах в 14 раз! Вот это я буду рассказывать, потому что это проект в масштабах огромной страны, 1/6 части суши, который выразился в жизни конкретных бабушек и детей. А уже вторым слоем, я расскажу про Биг-Бен и про замок в Шотландии. Для меня более важен внутренний проект, чем внешний. Я живу здесь.

Все истории так и должны быть мотивированы. В конце концов, ты определяешься, где ты будешь жить, и где твои дети будут жить. На самом деле, вся моя активность в публичной сфере в последнее время тоже связана с тем, что «если не мы, то кто»? Конечно, здорово сидеть с паяльником. С ним можно сидеть где угодно, хоть в Австралии, но, честно говоря, обидно, тут мой дед жил, воевал, мои родители состоялись, а потом взять все это бросить и уехать? Ну нет.

Э.Р. Но неужели не сталкивались с «холодом» со стороны зарубежной аудитории на фоне политической обстановки?

М.Л.: Конечно, есть нюансы. На первом этапе, когда наши торговые менеджеры представляли проект, на карте были отмечены: огромный круг – Европейский союз и маленький кружок - Санкт-Петербург, это был 2003-2004 год. Таким образом, они представляли продукт, ни в коем случае, не показывая, что у него русские корни. Потом, несмотря на всю эту истерию, особенно в последние годы, отношение к России резко изменилось. На каком-то этапе мы перестали прятать паспорта на таможенном контроле, стало не стыдно за страну. Кто-то с чем-то может не соглашаться, но страна живет, у нее есть какие-то правила, и, на самом деле, на рабочих контактах это отразилось. Сейчас, когда презентацию делают, я вижу, что на карте равнозначные круги, а то и больший у Санкт-Петербурга, то есть, никто уже не прячет тот факт, что продукт русский. За эти 10-15 лет многое изменилось в мире по отношению к России. И какие бы попытки дезавуировать это не принимались, это не работает. Другое дело - у нас есть европейское подразделение, и мы не из-за железного занавеса закидываем туда продукты. Когда ты можешь приехать в подразделение, посмотреть, что там работают нормальные люди, проверить, то где это разработано и откуда поступают услуги – не так уж важно.

Э.Р. Вы вначале сказали, что компания - продукт промышленной политики в области систем безопасности. То есть, поддержка изначально была. На данном этапе развития, какую поддержку от государства вы получаете? Получаете ли?

М.Л.: Когда мы начинали, на том этапе, таких возможностей, которые есть сейчас у Фонда развития промышленности, у Российского Экспортного Центра (РЭЦ), у Фонда Бортника, их не было. Институтов развития как таковых тоже не было, но были «горящие» люди, которые тогда просто в режиме менторства, в режиме доброго совета подсказывали, что и как можно организовать – это первый этап. Второй этап – была внятная техническая политика, как сейчас с двигателями: мы знаем, когда какие требования к двигателям внутреннего сгорания будут в России действовать, производители постепенно подстраиваются, и тогда публиковались технические правила, которым либо ты соответствовал, если считал, что это твой рынок, либо не соответствовал и постепенно с него уходил. Так ушли с рынка американцы и израильтяне, сейчас нет их систем безопасности.

На данном этапе нашего развития, мы знаем про все институты поддержки и считаем, что очень много сделано. Основная помощь, которая нам сейчас оказывается, это помощь со стороны РЭЦа или даже со стороны РЭЦа в лице Агентства Стратегических Инициатив (АСИ). Сейчас есть дорожная карта по программе несырьевого экспорта, которая утверждена Дмитрием Анатольевичем Медведевым. На мой взгляд, за последний год было сделано больше, чем за десятилетие. Сделано не в смысле того, что кредиты кому-то дали - денег нет и не будет, но многие старые болячки и несогласованные позиции министерств были «вылечены». То есть, основная помощь, которую мы сегодня чувствуем, это Российский экспортный центр в смысле вычищения проблем, которые есть у разных служб: Федеральной налоговой службы, Федеральной антимонопольной службы и т. д.

Э.Р.: Сейчас особо актуальный вопрос о защите интеллектуальной собственности, многие компании задумываются об этом, когда уже теряют миллионы, как Вы его решили?

М.Л.: Да, это очень опасный вопрос. Нужно создавать центры разработки за границей и параллельно изучать вопрос защиты интеллектуальной собственности. Любой, кто производит высоко маржинальный продукт должен озаботиться этим. У нас есть известный пример с компанией ABBYY, которая производит ряд программных продуктов, и она в свое время очень здорово пострадала: было много судебных тяжб в Америке, чтобы защитить свои позиции.

Не скажу, что у нас абсолютно гладко эта история прошла, но нам можно больше защититься в режиме ноу-хау, а не в режиме официальной публикации патентов. Специфика такова, что многое можно спрятать просто на уровне технологического производства, секретов внутри фирмы. Рецепт кока-колы, он же не опубликован нигде, его знает человек пять в мире. Просто про это надо думать с самого начала, как только выходишь, понимать, что этот вопрос достоин внимания.

Э.Р.: Какой Вы видите компанию через пять лет?

М.Л.: Свободной. То есть, мы не хотим быть проданными каким-то большим корпорациям и становиться винтиком в огромной индустрии. Это прежде всего свободная быстроразвивающаяся компания. Каждому из нас нужно свое в смысле денег, но чувство свободы не хотелось бы потерять.

Э.Р.: Благодарю за интересную беседу, думаю, опыт вашей компании будет полезен многим российским предприятиям.

По материалам: Экспортеры России

---